首先是來自外部的阻力。并購消息公布之后，聯(lián)想曾遭到戴爾、惠普等PC巨頭的聯(lián)手發(fā)起的“圣戰(zhàn)”，大肆搶奪IBM原有的PC地盤和客戶。更大的困難則是來自內部，如何啃下這塊硬骨頭。IBM個人電腦業(yè)務長期虧損，聯(lián)想還要慢慢消化全球文化的整合問題。但是積蓄的矛盾在2008年金融危機爆發(fā)后迸發(fā)。裁員、虧損、重組這些字眼圍繞著聯(lián)想，代替了并購之初的驚嘆。楊元慶后來總結說：“金融危機暴露了我們的不足，首先是沒有一個清晰的戰(zhàn)略，就算是有了個含糊的方向，也沒有落實的具體措施，沒有公司層面的資源保障。同時，我們也缺乏著眼于長遠可持續(xù)發(fā)展的競爭力建設，沒有關注在業(yè)務模式的建設上，沒有關注在技術創(chuàng)新和品牌建設上。當然，最重要的是，員工缺乏歸屬感和主人翁精神，不單是海外員工，就連我們的中國同事，也越來越缺乏主人翁的意識。”2009年，老帥柳傳志重新出山，“楊柳配”出臺嶄新的“雙拳戰(zhàn)略”讓聯(lián)想一年內扭虧為盈。
其實自從買下IBM PC，關于值還是不值的追問一直是媒體提問的焦點。直到2011年9月，時任聯(lián)想集團董事局主席的柳傳志才鄭重宣布，聯(lián)想國際化已經成功。而后來在階段性地回顧時，楊元慶曾表示，各種事實都證明，聯(lián)想所做的是一個非常好的交易，用非常合理的價格，不僅買到了一個百億規(guī)模的全球性業(yè)務，而且還得到了頂尖的筆記本電腦的開發(fā)、設計和生產能力，更得到了國際化的人才隊伍和運營管理能力。這些為聯(lián)想后來突飛猛進的并購行動輸送了寶貴的財富。
日本造、巴西造、美國造 聯(lián)想的大本營不只在中國
如今并購已是聯(lián)想的核心戰(zhàn)略之一。它的并購戰(zhàn)線拉得很長，從2011年開始發(fā)力，海外擴張的觸角已伸至北美、拉美、歐洲以及亞太區(qū)，這里面有幾場經典戰(zhàn)役。
日本被稱作“全球最封閉的市場”，無數中國企業(yè)不得其門而入。2011年1月，通過收購日本NEC，聯(lián)想一躍成為日本PC市場的No.1。這次并購行動聯(lián)想采取了一條不同于IBM PC的道路——聯(lián)想和NEC成立NEC聯(lián)想日本集團，并構建名為聯(lián)想NEC控股B.V。的新公司，聯(lián)想持有這個新公司51%的股份，從而成為公司的實際控制人。在日本市場，聯(lián)想保留了NEC的品牌，保留了本地的團隊，而且針對本地來開發(fā)產品，甚至用他們的生產制造、服務來給原來聯(lián)想的產品加分，實現了并購的價值最大化。這一模式也為后續(xù)的并購積累了豐富的經驗。
之后聯(lián)想的海外擴張鼓點越敲越急。2011年6月聯(lián)想集團收購德國Medion公司，那是一家在西歐擁有很高的品牌知名度，同時在消費電子領域相當領先的企業(yè)，聯(lián)想借此成為德國PC市場第三。2012年8月份，聯(lián)想集團與美國EMC公司聯(lián)姻，快速抬升了聯(lián)想在企業(yè)級市場的地位。2012年9月，聯(lián)想集團又宣布一樁震動PC界的交易：收購巴西消費電子廠商CCE公司。這次收購使聯(lián)想在巴西的份額接近翻番，成為市場第三，并在當地獲得了生產制造基地。
在楊元慶的謀劃中，聯(lián)想的大本營不只是在中國，他想要四處開花。“希望在關鍵市場都能夠建立起我們的大本營，不僅有營銷和銷售的團隊，還能建設本地化的研發(fā)，從而針對本地市場開發(fā)具有針對性、適應性的產品。使我們還能有生產制造的基地給客戶提供更加快捷、更加靈活放的生產和供應。”楊元慶說。
