其次，公司重大投資決策接連失誤。2008年，時(shí)任松下總裁的大坪文雄感到家電領(lǐng)域的局限，認(rèn)為需要發(fā)掘新的利潤增長點(diǎn)，于是決定斥巨資收購三洋電機(jī)。三洋電機(jī)當(dāng)時(shí)的鋰離子電池技術(shù)和太陽能電池技術(shù)領(lǐng)先全球。但事實(shí)證明這是“誤算”。2008年以后，由于技術(shù)從日本流出，三星、LG等韓國企業(yè)大批量生產(chǎn)鋰離子電池，不僅性能毫不遜色，而且價(jià)格更加低廉。由于競爭對手價(jià)格優(yōu)勢巨大，這筆收購不但沒有帶來收益，反而給公司造成近5000億日元（約合60億美元）損失。 此外，松下投資4000億日元（約合48億美元）建造的三個(gè)等離子電視生產(chǎn)廠從去年開始已有兩個(gè)停工，原因就是等離子電視相對于液晶電視已沒有技術(shù)優(yōu)勢。2008年先鋒和日立見勢不好及早抽身，唯有松下堅(jiān)持繼續(xù)投資，結(jié)果越陷越深。 在前景看好的智能手機(jī)領(lǐng)域，松下同樣出師不利。松下2011年進(jìn)軍歐洲，但因?yàn)楫a(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商和消費(fèi)者需求，今年被迫宣布撤出，造成1000億日元（約合12億美元）損失。大規(guī)模投資接連失敗，令松下元?dú)獯髠��? 從深層次看，松下的運(yùn)營理念與模式也亟待轉(zhuǎn)變。松下創(chuàng)始人松下幸之助曾說，要讓電器產(chǎn)品像自來水一樣廉價(jià)且大量普及。松下長期以來一直秉承這種“自來水哲學(xué)”，堅(jiān)信即便在商品開發(fā)方面暫時(shí)落后，依然可以通過強(qiáng)大的生產(chǎn)和銷售迎頭趕超，在量上壓倒對手，轉(zhuǎn)敗為勝。 但在全球化的今天，若無法在技術(shù)方面領(lǐng)先，很容易被強(qiáng)大競爭對手?jǐn)D出市場，量再大也于事無補(bǔ)。而且，收益不高的產(chǎn)品量越大反而賠得越多。因此，松下現(xiàn)任總裁津賀一宏強(qiáng)調(diào)，相較于改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，松下當(dāng)下更為重要的任務(wù)是轉(zhuǎn)變企業(yè)核心戰(zhàn)略。然而，這種轉(zhuǎn)變與重建絕非一朝一夕之功。

()

<<上一頁 1 2